Effikra
Effikra accompagne dirigeants et managers à mettre en œuvre leurs projets stratégiques et en pérenniser les résultats
Se transformer n’est aujourd’hui plus un choix, l’entreprise évolue constamment et en profondeur sous la pression conjuguée du marché, des actionnaires, des salariés, des offres technologiques…. Cependant, la nécessité de se réinventer amène des changements multiples dont la combinaison provoque quantité d’effets indésirables, d’incohérences et de décalages.
Les dirigeants que nous rencontrons sont rarement mis en difficulté du fait de leur stratégie. En revanche, ils sont beaucoup plus critiqués sur leur rapidité d’exécution et de mise en œuvre. Vu que les rythmes d’absorption du changement sont plus lents que ceux du renouvellement des technologies ou des organisations, on assiste souvent à des comportements surprenants : on fait semblant en multipliant les signes extérieurs de vitesse et en basculant dans la fausse urgence. On finit alors par installer un climat surréaliste et stressant, les projets (souvent mal positionnés et insuffisamment coordonnés) se multiplient, les résultats obtenus se dégradent dès que la pression du projet se relâche… et au final les comportements sont souvent peu modifiés.
Effikra aide ses clients sur ces différents enjeux : sécuriser l’atteinte de leurs objectifs en trouvant de nouvelles voies de performance, mobiliser les collaborateurs dans la mise en oeuvre, faciliter l’ancrage du changement dans les organisations.
Nous sommes une structure agile intégrant des compétences pluridisciplinaires
Pour pouvoir réaligner en permanence leurs opérations, identifier et intégrer ad’hoc des compétences et de nouveaux services, les entreprises doivent innover à la fois dans leurs solutions métier ainsi que dans la façon de concevoir et mettre en œuvre ces solutions ; les deux étant beaucoup plus liées qu’on ne pense.
Afin de les accompagner dans cette démarche, nous avons constitué une équipe composée de professionnels issus du monde des opérations, des technologies, de l’ingénierie et du management des organisations. En complément, nous nous appuyons sur un écosystème de partenaires spécialisés (droit, finance, communication, marketing).
Taille humaine
Une structure légère permettant une relation personnalisée avec chacun de nos clients et un conseil de synthèse pour les aider à décider.
∫∫ Expertises
Une équipe pluridisciplinaire composée de consultants, d’opérationnels, de spécialistes du digital et d’experts reconnus dans leurs métiers.
Ethique
Une éthique de management s’appuyant sur des valeurs humaines fortes privilégiant la posture d’écoute, de conciliation et d’exigence.
Approche
Faire adhérer avant d’agir, prendre en compte la réalité « terrain » et accompagner le changement
Faire avancer des réflexions dans des contextes incertains avec l’exigence d’innovation, d’agilité, d’amélioration de l’efficacité est devenu courant. Pour réussir à avancer malgré les incertitudes, les paramètres mouvants (et parfois des motivations différentes au sein des équipes), quelques principes clés guident notre action au quotidien.
Références
Atteindre des résultats ambitieux en mettant en mouvement ses équipes et celles des autres
Nous travaillons avec les comités de direction autour de leurs projets stratégiques, les chefs de projet métier, les responsables de systèmes d’information et les managers chargés d’accompagner des mutations importantes. Nos expériences nous ont permis de collaborer avec des acteurs du secteur industriel et des services, grandes entreprises ou ETI/PME : agricole, audiovisuel, assurance, automobile, banque, centrale d’achat, distribution, énergie, hébergement, logistique, relation client, santé, transport (aérien et ferroviaire), organisations publiques, non lucratif. Vous trouverez ci-dessous quelques exemples d’interventions regroupés sur les 3 domaines de compétence suivants : « Rapprochements stratégiques » « Transformation des opérations » « Mise en oeuvre des projets »
Rapprochements stratégiques
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- Fusion entre fintechs : évaluer l’opportunité de la fusion entre deux fintechs proposant des services bancaires en B2B et B2C. Démarrage des pourparlers par la rencontre des actionnaires et des dirigeants, l’étude des stratégies de développement et des modèles opérationnels, l’analyse financière et des modalités de répartition du capital, la « people review » et l’audit technologique. Les travaux ont ensuite consisté à vérifier la possibilité de concrétiser les synergies de charges, de savoir-faire et de revenus escomptées dans les délais visés.
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- Fusion entre distributeurs : animer les pourparlers (« go between ») d’un rapprochement capitalistique entre deux PME du secteur de la distribution, dans le but de créer un groupe de taille significative sur leur marché (CA > 100 M€). Analyse du marché et de la compétitivité de la cible commune possible, identification des leviers de croissance et évaluation de l’impact de l’opération sur la gouvernance, les opérations ainsi que sur l’aspect juridique et fiscal.
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- Rachat de sociétés : accompagner la Direction Générale d’un distributeur de matériels dans sa stratégie de croissance externe : assistance technique dans le processus d’acquisition des sociétés ciblées (évaluation, négociation, coordination des différents experts), préparation de l’entreprise à absorber la croissance (gouvernance, recrutements clés, gestion du changement…), structuration d’une démarche d’intégration.
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- Industrialisation du processus d’acquisition : accélérer l’intégration des entreprises rachetées au travers d’une démarche transverse pour industrialiser l’intégration des sociétés rachetées et garantir la réalisation des synergies dans les délais fixés dans le business plan validé par les actionnaires.
Transformation des opérations
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- Restructuration du domaine commercial : définir le plan de transformation d’une compagnie aérienne opérant sur la zone EMEA pour accroitre sa compétitivité et aligner ses pratiques métier par rapport aux standards internationaux. Les évolutions envisagées couvrent l’offre à la fois en matière d’Origine-Destination et de services aux passagers, le pricing, la distribution ainsi que les modes de gestion en tirant partie des évolutions apportées par la technologie.
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- Réorganisation de la Direction Financière : définir et faire accepter aux parties prenantes une nouvelle organisation comptable et financière pour une association de type « OPCA » structurée en délégations régionales collectant +800 millions d’euros par an.
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- Modernisation de la fonction RH : renforcer le rôle et la professionnalisation de fonction RH pour une société spécialisée dans l’externalisation des achats. Le rôle de la fonction RH devient un levier majeur pour réussir à relever les défis de l’entreprise (réduction du périmètre des agences régionales, intégration de nouveaux collaborateurs, évolution métier, transformation numérique) et accompagner les changements induits.
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- Efficacité de la supply chain & maintenance : mettre en œuvre une stratégie pour les pièces de maintenance pour un équipementier automobile de rang 1, mise en œuvre d’un partage d’informations entre plusieurs usines pour créer le référencement commun des pièces de maintenance. Ce dernier a permis l’accélération de la standardisation, la réduction des stocks du groupe et l’amélioration de la disponibilité des équipements.
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- Digitalisation des approvisionnements : digitaliser le processus d’approvisionnement pour un constructeur automobile, mise en œuvre d’une solution métier pour que l’ensemble des acteurs de la supply chain puissent suivre les arrivages en temps réel. Ce projet a permis une réduction immédiate du BFR par la diminution du niveau de sécurisation des stocks, l’optimisation de la planification de production tout en réduisant le taux de rupture de chaines pour manque composant.
Mise en oeuvre des projets
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- Refonte de l’architecture logicielle : construire la roadmap de refonte de l’architecture logicielle d’une néobanque. Les principaux enjeux sont l’interconnexion sécurisée avec les partenaires, la réduction du « time to market » des nouveaux services et l’abaissement des coûts récurrents. Parmi les projets validés : la réécriture du « core banking », le redécoupage des applicatifs monolithiques, la remise à plat du modèle de données dans son ensemble.
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- Schéma directeur SI & Digital : décliner en chantiers opérationnels une stratégie numérique via la construction d’un schéma directeur du système d’information et des services numériques, la refonte globale du socle technique et la réorganisation de la DSI.
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- Ré-internalisation SI : internaliser l’ensemble d’un système d’information pour couvrir le risque de défaillance de l’hébergeur. Gestion globale de l’opération de reprise en main du SI : dimensionnement de l’architecture cible, recrutement des prestataires, négociation avec le fournisseur pour garantir la continuité de services.
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- Redressement d’un projet en difficulté : reprendre en main la chefferie d’un projet ERP supply chain/négoce pour une centrale d’achat leader en France dans le secteur industriel. Pilotage du projet, stabilisation de l’outil et réduction de l’impact sur les clients. En parallèle, support à la Présidente pour la gestion du contentieux avec l’intégrateur du logiciel.
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- Automatisation des processus via l’IA : développer une solution combinant IA et d’autres technologies pour faire une évolution de rupture dans le « dispatch » des emails entrants d’un back-office paiements d’une banque. Cette évolution permet de réduire significativement les ruptures de charge dans la chaine de traitement et les nombreux renvois de flux inter-services qui impactent la qualité de service et la productivité des équipes.
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- Nouveaux usages via l’IA générative : réaliser un POC (proof of concept) visant à réécrire le code d’applications obsolètes, formaliser l’algorithmique des programmes non documentés et accroitre la productivité des développements informatiques d’une fintech. Ces travaux ont permis au CODIR de mieux se projeter dans ce que pourrait apporter l’IA aujourd’hui et demain, sur les chantiers à lancer et comment s’organiser pour avancer.
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- Mise en conformité réglementaire : construire la feuille de route de mise en conformité à la RGPD pour une fondation privée disposant d’un patrimoine immobilier important. Reprise en main des travaux de cadrage pour établir une feuille de route d’actions priorisées en fonction des enjeux et des marges de manœuvre limitées.
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- Fusion entre fintechs : évaluer l’opportunité de la fusion entre deux fintechs proposant des services bancaires en B2B et B2C. Démarrage des pourparlers par la rencontre des actionnaires et des dirigeants, l’étude des stratégies de développement et des modèles opérationnels, l’analyse financière et des modalités de répartition du capital, la « people review » et l’audit technologique. Les travaux ont ensuite consisté à vérifier la possibilité de concrétiser les synergies de charges, de savoir-faire et de revenus escomptées dans les délais visés.
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- Fusion entre distributeurs : animer les pourparlers (« go between ») d’un rapprochement capitalistique entre deux PME du secteur de la distribution, dans le but de créer un groupe de taille significative sur leur marché (CA > 100 M€). Analyse du marché et de la compétitivité de la cible commune possible, identification des leviers de croissance et évaluation de l’impact de l’opération sur la gouvernance, les opérations ainsi que sur l’aspect juridique et fiscal.
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- Rachat de sociétés : accompagner la Direction Générale d’un distributeur de matériels dans sa stratégie de croissance externe : assistance technique dans le processus d’acquisition des sociétés ciblées (évaluation, négociation, coordination des différents experts), préparation de l’entreprise à absorber la croissance (gouvernance, recrutements clés, gestion du changement…), structuration d’une démarche d’intégration.
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- Industrialisation du processus d’acquisition : accélérer l’intégration des entreprises rachetées au travers d’une démarche transverse pour industrialiser l’intégration des sociétés rachetées et garantir la réalisation des synergies dans les délais fixés dans le business plan validé par les actionnaires.
Transformation des opérations
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- Restructuration du domaine commercial : définir le plan de transformation d’une compagnie aérienne opérant sur la zone EMEA pour accroitre sa compétitivité et aligner ses pratiques métier par rapport aux standards internationaux. Les évolutions envisagées couvrent l’offre à la fois en matière d’Origine-Destination et de services aux passagers, le pricing, la distribution ainsi que les modes de gestion en tirant partie des évolutions apportées par la technologie.
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- Réorganisation de la Direction Financière : définir et faire accepter aux parties prenantes une nouvelle organisation comptable et financière pour une association de type « OPCA » structurée en délégations régionales collectant +800 millions d’euros par an.
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- Modernisation de la fonction RH : renforcer le rôle et la professionnalisation de fonction RH pour une société spécialisée dans l’externalisation des achats. Le rôle de la fonction RH devient un levier majeur pour réussir à relever les défis de l’entreprise (réduction du périmètre des agences régionales, intégration de nouveaux collaborateurs, évolution métier, transformation numérique) et accompagner les changements induits.
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- Efficacité de la supply chain & maintenance : mettre en œuvre une stratégie pour les pièces de maintenance pour un équipementier automobile de rang 1, mise en œuvre d’un partage d’informations entre plusieurs usines pour créer le référencement commun des pièces de maintenance. Ce dernier a permis l’accélération de la standardisation, la réduction des stocks du groupe et l’amélioration de la disponibilité des équipements.
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- Digitalisation des approvisionnements : digitaliser le processus d’approvisionnement pour un constructeur automobile, mise en œuvre d’une solution métier pour que l’ensemble des acteurs de la supply chain puissent suivre les arrivages en temps réel. Ce projet a permis une réduction immédiate du BFR par la diminution du niveau de sécurisation des stocks, l’optimisation de la planification de production tout en réduisant le taux de rupture de chaines pour manque composant.
Mise en oeuvre des projets
-
- Refonte de l’architecture logicielle : construire la roadmap de refonte de l’architecture logicielle d’une néobanque. Les principaux enjeux sont l’interconnexion sécurisée avec les partenaires, la réduction du « time to market » des nouveaux services et l’abaissement des coûts récurrents. Parmi les projets validés : la réécriture du « core banking », le redécoupage des applicatifs monolithiques, la remise à plat du modèle de données dans son ensemble.
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- Schéma directeur SI & Digital : décliner en chantiers opérationnels une stratégie numérique via la construction d’un schéma directeur du système d’information et des services numériques, la refonte globale du socle technique et la réorganisation de la DSI.
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- Ré-internalisation SI : internaliser l’ensemble d’un système d’information pour couvrir le risque de défaillance de l’hébergeur. Gestion globale de l’opération de reprise en main du SI : dimensionnement de l’architecture cible, recrutement des prestataires, négociation avec le fournisseur pour garantir la continuité de services.
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- Redressement d’un projet en difficulté : reprendre en main la chefferie d’un projet ERP supply chain/négoce pour une centrale d’achat leader en France dans le secteur industriel. Pilotage du projet, stabilisation de l’outil et réduction de l’impact sur les clients. En parallèle, support à la Présidente pour la gestion du contentieux avec l’intégrateur du logiciel.
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- Automatisation des processus via l’IA : développer une solution combinant IA et d’autres technologies pour faire une évolution de rupture dans le « dispatch » des emails entrants d’un back-office paiements d’une banque. Cette évolution permet de réduire significativement les ruptures de charge dans la chaine de traitement et les nombreux renvois de flux inter-services qui impactent la qualité de service et la productivité des équipes.
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- Nouveaux usages via l’IA générative : réaliser un POC (proof of concept) visant à réécrire le code d’applications obsolètes, formaliser l’algorithmique des programmes non documentés et accroitre la productivité des développements informatiques d’une fintech. Ces travaux ont permis au CODIR de mieux se projeter dans ce que pourrait apporter l’IA aujourd’hui et demain, sur les chantiers à lancer et comment s’organiser pour avancer.
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- Mise en conformité réglementaire : construire la feuille de route de mise en conformité à la RGPD pour une fondation privée disposant d’un patrimoine immobilier important. Reprise en main des travaux de cadrage pour établir une feuille de route d’actions priorisées en fonction des enjeux et des marges de manœuvre limitées.